摘 要：民营企业经济是国内国民经济的要紧组成部分，伴随改革开放的不断深入，民营企业在激烈的市场角逐中要想获得长足进步必需加大企业人力资源管理。本文在剖析了民营企业人力资源结构特点的基础上，结合目前民营企业人力资源管理的不足提出了一些针对性建议。

关键字：民营企业 人力资源 绩效评估

序言

因为历史等多方面原因的制约，国内民营企业的进步起步较晚，但通过改革开放20年的进步，获得了十分辉煌的成绩，在国民经济中占有举足轻重的地位。其发展趋势迅猛，成为国内维持经济适度增长、优化所有制结构、解决就业问题、稳定社会的主要力量。实践表明，哪儿的民营企业数目多，规模大，那里的综合经济实力就强，人民生活质量就高。20年的进步，使国内民营企业已有了肯定的积累和规模，有相当一批企业达成了资本的原始积累，正朝着现代企业的规模化、集团化、规范化的方向进步。

2 1世纪是常识经济年代，常识经济的核心是信息技术的传播和进步，而人是常识、信息、技术等资源的载体，生产和传播常识的人力资源将取代资木成为非常重要的策略性资源，哪个拥有最棒的人力资源哪个就能在勉励的角逐中占据优势。

全球化角逐的加剧势必需要作为市场主体的企业高度看重人力资源的管理，以充分调动人的积极性和创造性，达成人力资源的价值。因此对于民营企业来讲，要获得人力资源管理的优势，需要适应现代人力资源管理未来发展趋势，借助自己的优势并采取有效的手段加大人力资源管理。

1、民营企业的人力资源结构特点

改革开放后，国内民营企业获得了长足进步，获得了十分辉煌的成绩，在国民经济中占有举足轻重的地位。已经成为国内维持经济适度增长、优化所有制结构、解决就业问题、稳定社会的主要力量。因为民营企业自己的特征和企业改制的客观条件，国内绝大部分民营企业在人力资源方面有如下特征：

（一）职员年龄结构年轻化

国内民营企业是随着着改革开放的进程而逐步进步起来的，大多数民营企业历史都不长，因此这类企业中职员的年龄都不大。这种人力结构的最大优势是企业没历史负担，没有后顾之忧。职员的年轻化使得企业富有朝气，思维开放，容易同意新生事物，常常能在极端困难的状况下闯出一条新路，所以这种企业在创业初期总是进步较快。但职员过于年轻也会带来一些弊病，如经验不足、缺少冷静，只习惯顺风扯帆、不擅长逆水行舟等等。

（二）职员学历结构二元化

一方面民营企业对人才的需要日渐苛刻，特别是在某些高科技民营企业，大学生和研究生占有绝大比率。如此一个高素质的人才队伍为企业的进步带来强大动力，是企业宝贵的智商资源和无形财富。其次，大多数民营企业，尤其是传统的第二产业和第三产业，如采掘、制造、服饰、餐饮、维修、服务等行业，技术含量低、商品附加值不高，职员素质需要也偏低，民营企业很多雇用外来便宜民工，企业职员大多是初中以下学历。如此的企业在人力资源结构上存在非常大的缺点，缺少持续进步的后劲和产业升级转型能力。

（三）职员流动性大

国内民营企业的组织结构相当灵活，因需而设，不会为了安插某些特殊职员而设置福利性职位。用人机制是典型的双向选择，来去自由。正由于有用人上的自主权，所以民营企业人才的流动性相当大，可以不断吐故纳新。这种精细而又务实的做法虽然给企业带来了活力，但客观上也导致企业职员巨大的流动性，给企业带来了相对的不稳定。

（四）聘用企业外兼职职员，时尚向外“借脑”

整体来看国内大部分民营企业，特别是规模偏小、实力有限的企业，对于一般业务，时尚向外“借脑”，其选择的对象主如果高校学生，或者其他单位有意兼职的职员。如此做既便宜也便捷。兼职者作为非固定职员，可按职员的边际贡献大小和职员稀缺程度支付其报酬，而且双方合作期限可长可短、十分灵活。

3、民营企业人力资源管理近况

人力资源是民营企业培育核心竞争优势的基石，尤其是国内加入WTO后面对激烈的市场角逐，民营企业需要加大企业人力资源开发与管理。大多数民营企业家已经认识到了人力资源开发与管理对于企业进步的要紧用途，然而在实质运作中也存在一些问题。

（一）人才引进方法办法上缺少合理性和科学性

人才的引进是企业为达成其进步目的而进行的一项严谨有序的工作。因此应具备非常明显的计划性、程序性、科学性。需要通过人力资源计划和职位说明书、招聘计划、招募、录用和评价程序。而民营企业在人才引进上存在着以下问题：

1、缺少规范的招聘步骤，企业需要人时就到人才市场去招聘，其招聘总是呈现出“现要现招的特征”。结果总是是招聘企业多次重复性地到当地或区域的人才市场上去探寻所需的人才。如此既浪费时间又费力，导致了招聘本钱过高，而且企业又很难招到认可的人才。

2、选拔人才的办法上的单一落后。科学地选拔人才应该是采取笔试、情景模拟、面试、心理健康测试和背景调查等多种办法综合应用来进行的。而大部分的民营企业在招聘时仍然是只使用传统的面试的单一方法，极少使用笔试、情景模拟、面试、心理健康测试等多种科学的测试办法来综合考察面试者的写作能力、组织决策能力、剖析创造能力和人际交往能力等。面试法具备简单、直观、节省时间等特征，但仅靠面试是非常难测试出一个人的实质能力的。加上多数民营企业人力资源管理者本身的专业素质较低，在招聘时仅凭经验办事，重学历不重能力，重面试者言谈，不重面试者的实绩，甚至以貌取人。很难保证人才的进入。

（二）绩效评估随便性强缺少客观标准

绩效评估在企业人力资源管理中有着要紧用途，和其它各项工作关系联系密切，实质中民营企业在进行绩效评估时缺少相应的规范，随便性强。

1、绩效评估目的单一。民营企业推行职员绩效评估的主要目的均基于涨薪、发放年终奖金等人事决策的需要。绩效评估的主要目的是追求企业短期营业额的提高，而忽视了职员的进步这一主要目的，因此评估的结果未能与职员培训、职业生涯规划等进步目的关联，导致企业人力资源管理的角逐优势大大降低。

2.绩效评估等同于绩效管理。这种错误的认识致使重考核结果，轻考核过程，重绩效，轻对产生绩效的行为的勉励与控制。另外，绩效评估规范的打造与实行也缺少有效的双向交流，出于“防止争议”或“人情”的考虑，主管常常是不想让职员了解其绩效评估结果，更不想进行绩效反馈以指出职员的行为缺失及提供绩效改进计划；没真的借助绩效管理过程和评估结果来帮助职员在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实的提升。

3、绩效评估的公正公开性不高。因为家族式的人力资源管理模式，绩效评估中遭到“人情”、“关系”、“亲戚”等种种原因的干扰，致使绩效评估过程遭到人际互动方面的非绩效原因的影响很大，使得职员有机会通过政治方法与逢迎等方法去换取薪资，而不是靠工作绩效去取得薪资。

4、绩效管理随便性强。遭到父母式领导风格影响，在具体的评估内容、项目设定与网站权重设置等方面随便性突出，评价标准相当模糊，带有非常大的主观色彩，常常凭企业主的意志和个人爱好设计。且整个体系缺少科学性，很难保证政策上的连续一致性。企业职员对评估系统的打造缺少参与，极少人会去认真知道企业的绩效评估系统，更不敢质疑企业的职员绩效评估系统，无论是对评估结果不满或是对评估系统有建议，也都不大会提出来。

5、绩效管理只是人力资源部的工作。大部分部门觉得绩效管理是人力资源管理部门的工作，与其它部门无关，采取回避应对的态度。作为绩效管理推行的主体的各部门管理者，或不参与绩效管理的过程；或对考评规范不信任、实行不力；或因评估者缺少实行方法的练习，使绩效考评结果缺少信度和效度。

（三）过分强调规范管理，薪资勉励机制不完善

企业可以借助薪酬福利作为一个延揽人才“留住人才”的有力方法。但因其特殊的成长条件，民营企业在进步初始阶段了主往或是“挂靠”某个集体或国有单位；或是取曲折路径从国有或集体单位演变而来；或是在更大程度依赖家族成员的帮忙。因此，当其完成原始积累谋求进一步进步时，现金与持股计划薪酬的非理性特点也就进一步凸现出来。有些民营企业拟定不出一个合理有效的薪酬系统。企业不会根据科学的理论剖析工具来剖析职员的不同需要，更没办法设计出针对不同需要职员的不同勉励手段，这类都会在一定量上影响到职员的士气和忠诚度。更紧急的极端是不少民营企业存在着紧急的压低薪资、克扣薪资和拖欠薪资等现象。有些企业基层职员的薪资水平根本达不到当地政府设立的最低薪资标准，有些民营企业则通过扣除“保证金”、“保留金”或者加班不涨薪等方法变相克扣工人薪资。这对民营企业人力资本增长，人力资本与传统资本增长良胜互动机制的形成，均日益显示其负面的影响。

（四）人力资本投入不足，培训机制不健全

人力资源管理论觉得，因为企业内外部环境的变化，职员出现技能上的差距是进步的表现，是正常现象，因而客观上需要对企业职员进行新的技能、观念及素质教育上的再培训。而很多民营企业经营者总是忽略了培训工作，对职员培训看重不够，主要表目前两个方面:

1、对培训认识不到位。很多民营企业经营者并没真的认识到职员培训是人力资源开发的要紧方法，总是把培训资金仅仅作为企业的本钱而非长远投资。有些企业根本就不搞培训。因此，在民营企业中用于职员培训的经费极少，少数民营企业就根本没培训经费。既然觉得培训资金是本钱，企业就对培训资金加以严格的控制和节省。有些企业即便对职员进行培训，但对职员培训的效益和价值又不作评估，很难达到预期的目的。

2、没系统科学的培训规范。第一是没一个培训规划职员，即便有也只不过被觉得是要紧部门整理出来的富余职员；第二就是没一个完整、全方位的培训规划，或者临时抱佛脚，或者培训课程设置不合适培训职员，或者只培训高级职员，忽视基层职员等。表现出明显的被动性、临时性和片面性，缺少系统性、科学性和前瞻性。

3、民营企业人力资源管理对策

民营企业要想在激烈的市场角逐中占有一席之地，其经营者第一要从策略高度看重人力资源管理，密切联系企业实质，以企业进步目的为基础进行企业人力资源管理。

（一）树立以人为本的管理理念

企业的角逐归根到底是人的角逐。因此，民营企业树立“以人为本”的管理理念，就是要以人为中心拓展各项工作，把人看作是企业最具活力、最具能动和创造性的第一资源。在新经济年代，民营企业要认识到，人力是可以创造更多价值的资源而不是本钱，因此要把注意力更多地放在怎么样开发人才、合理用人才、有效管理人才的工作上，不断挖掘人的潜能，使人发挥更大有哪些用途，创造更大的效益。同时，要重视职员的利益需要，变控制为尊重，变管理为服务，从而留住和吸收更多出色人才的代理,使人才优势成为角逐优势。[论文 LunWenData.Com]

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