伴随中国的改革开放，中国经济发生了巨大的变化，由短缺年代进入了相对充裕年代，由卖方市场进入买方市场，由计划经济年代进入市场经济年代，这给企业进步带来了重大机会的同时也带来了前所未有些挑战。特别是在加入WTO之后，经济政策进一步开放，海量的外国企业进入中国，市场角逐愈加激烈，海量企业面临生死存亡的选择。企业的竞争优势是由人来推进的，人是最主要的资源，企业之间的角逐归根结底是人的角逐。然而，企业在不同进步阶段的所需要的人力资源是不同的，需要依据企业在不同进步阶段的策略来指定合适本阶段的人力资源管理策略，获得符合进步需要的人才，塑造我们的团队。
1 企业不同进步阶段的特征
企业生命周期的定义最早是由美国哈佛大学教授拉芮格雷纳1972年在《组织成长的演变和变革》一书中初次提出，在此后的几十年里，海量学者对企业生命周期问题进行了广泛探讨和深入研究。依据学者们的看法及中国企业的特征，本文将企业的生命周期划分为四个阶段，分别是初创期、成长期、成熟期、衰退期。
1.1 初创期的企业特征
企业一经登记注册，就进入了初创期，这是一个企业诞生的过程。处于初创期的企业，一般规模比较小，经营方法灵活，能随时依据市场的变化调整我们的经营方案。但这一时期的企业实力弱小，在市场角逐中处于跟随者地位，求得存活是企业的最主要目的。因为企业刚刚打造，各项规章规范尚未健全，企业文化尚未形成，交流障碍比较大，影响相互配合。管理缺少规范性，水平较低，缺少效率。此时企业的领导者基本上都是创业人士，管理权力高度集中，人治的色彩浓厚，业务的拓展以创业人士的意愿为主要依据。但企业进步灵活多变，在机会和挑战并存的市场环境下具备非常强的成长性。
1.2 成长期的企业特征
企业在初创期求得存活之后，总是会进入一个高速成长的阶段，成长期的企业以飞速发展著称，规模渐渐扩大，销售额不断上升为企业的扩张奠定了基础。因为职员和企业资产、规模的增加，管理困难程度不段扩大，初创期的创业人士个人魔力为基础的粗放的管理模式很难合适企业进步。因此，规范管理模式，提升管理效率成了这一时期管理工作的重点。
企业在这一时期出现了迅速扩张，因为已经开发出了主导商品并且成为销售额的主要来源，这类商品已经被顾客认可，开始大量量生产，资金也比前一阶段充裕。此时企业需要持续的开发新品和原有商品的升级换代，以适应市场需要，在市场上占有肯定的地方。
这一时期的企业规模空前扩大，面临的问题也日益增多。部门和管理层级的增加使得管理的困难程度变大，效率减少。企业运作的复杂化对计划的需要不断提升，这所有都愈加强调规章规范，管理规范化日益凸显其重要程度。
1.3 成熟期的企业特征
成熟期是企业进步的最佳的区间，这一时期企业的灵活性、控制性、革新性达到了均衡。企业经营活动相对稳定，角逐优势已经显现，在行业中的地位也基本稳定。但这一时期的企业也出现诸如骄傲自满、交流不畅、革新意识减弱，官僚主义滋生的问题，说明企业这一时期仍然存在风险。此时企业现金生产能力强，进步速度减慢，企业商品的市场占有率非常高但增长缓慢，已经达到了进步的高峰；成熟期的产品研发能力已经接近开发的极限，革新的空间愈加小，困难程度也愈加大。企业组织结构趋于健全，规章规范渐渐完善，管理模式转变。
1.4 衰退期的企业特征
在成熟期的后期，企业就孕育着衰退的种子，使企业最后陷入低谷，走向衰亡。进入衰退期后，企业的价值、收入均呈负增长，财务情况恶化，职员流动率增加，市场占有率降低，竞争优势减弱，企业进入全方位危机。这样的情况下企业有两种进步方向，一是衰亡，海量的小企业在后期都是以这种方法退出市场；另一种就是蜕变，大中型的企业则以这种方法度过衰退期。
2 企业不同进步阶段的人力资源管理特征
2.1 初创期的人力资源管理特征
企业在初创期时各项规范都不健全，人力资源管理工作同样这样，其最大的特征就是具备非常强的随便性，在非常大程度上体现了创业人士的意志。创业人士把握企业进步的全局，依据我们的意志拟定人力资源规划，并且在规划推行的过程中处处体现创业人士的行为色彩。
处于创业初期的企业，组织构造尚未完全打造，同时缺少管理经验，人力资源管理工作处于起步阶段。
2.2 成长期的企业人力资源管理特征
进入成长期后，企业飞速成长，规模不断扩大，同时企业面临的环境是不段变化的，需要不断做出决策。另外，因为资源的短缺致使的人力资源管理问题也愈加值得关注。企业规模扩大后出现很多的职位空缺，招聘便成了平时工作。企业的内部培训系统渐渐打造，职员出现了以职位区别为依据的系统分化。但因为勉励机制的不健全，现有人力资源得不到充分开发，也不可以有效招聘到需要的核心人才。
2.3 成熟期的企业人力资源管理特征
处于成熟期的企业，规模已经相当庞大，此时应该进一步提升人力资源管理水平，增加好友力资源管理的有效性。第一，提升职员的积极性，方法有：善待职员，鼓励职员、赏析职员、重视七分优点、三分缺点就能。打造起信赖关系，使用鼓励、批评、鼓励的方法。使职员对企业策略和企业收益目的产生更高程度的认可感，能够帮助提升企业的市场竞争优势；第二，提升职员对工作的认可度，减少职员的流动率，从而大大减少职员频繁流动导致的损失，增强企业对出色人才的吸引力。
2.4 衰退期的企业人力资源管理特征
在衰退阶段，职员对企业进步前途感到迷茫，人心不稳，很难调动职员的积极性。人力资源管理策略的重点在于调整组织机构，裁撤非必须的职员，节省开支，减少本钱，使组织机构和职员维持高度的灵活性和弹性，以适应企业进步的需要。衰退期的主要任务是怎么样摆脱衰退，防止进入死亡，工作重点在于让企业尽可能缩短衰退期，提早蜕变。
3 企业不同进步阶段人力资源管理策略的选择
3.1 初创期的人力资源管理策略
初创期的企业人力资源管理策略核心在于吸引和获得企业进步需要的重点人才，拟定鼓励重点人才创业的有关政策，鼓励重点人才发挥用途，加速企业进步，同时要重视内部人才的培养，使企业获得人才的途径多样化。为此，可以通过以下渠道来达成：
3.1.1 加大招聘力度，为企业获得重点人才
人是角逐的源泉，出色的职员能提升生产效率，提供优质服务，减少生产本钱。增加企业价值。对于初创的企业来讲外部招聘是吸纳人才的要紧途径。一方面，企业要广泛打造与高级人才市场尤其是专业性的人才介绍机构的联系，学会重点人才的供给信息，其次要严把招聘水平关，把丰富的工作经验和出色的工作营业额作为招聘的最重要标准。创业期的企业资金总是并不充裕，因此不可以只靠优厚的薪资待遇来吸引外部人才，广阔的进步前景，有挑战性的工作，高度的工作认可应当作为主要吸引人才的方法。
3.1.2 拟定高弹性的薪资福利规范
这一时期的企业资金并不充裕，非常难给所有些职员都提供高额的薪资，因此，企业在拟定薪资福利规范的时候可以将基本薪资和福利水平拟定在相对较低的水平，同时拟定较高的绩效奖金，降低薪资的刚性，增涨薪酬规范的弹性，实行宽带薪资规范，加强薪资内部差距，打造长效的勉励机制。
3.1.3 鼓励职员创业，拟定内部职员的培养计划
创业阶段的企业一般条件比较艰苦，这个时候要鼓励职员积极创业，同时给职员自主的工作环境，让其自主决策，只有如此才能充分发挥其主观能动性和创造性；第二，要把个人收益、个人晋升同企业的进步紧密相连，让职员在企业中有更多的进步空间，让职员与企业一同成长。
3.2 成长期的人力资源管理策略
成长期的企业应当立足于企业中长期的多样化进步，相应的人力资源管理应当使用三位一体的策略，健全组织结构，加大组织建设和人才培养，形成企业和职员的核心价值观，打造独特的企业文化。
3.2.1 规范化的人力资源管理
在成长期的企业里，企业空前膨胀，股权分散，创业人士对企业的影响力日渐减弱，同时新的管理规范和管理模式尚未打造起来，企业有肯定的脆弱性。此时的人力资源原理工作应当致力于拟定规章规范，使企业的人力资源管理工作从招聘录用直至最后解除劳动关系，这中间的每个步骤都有相应的规范支持，将它纳入规范化的轨道。
3.2.2 按岗定人，拟定以职位说明书为依据的绩效管理体系
企业应当对内部虽有些职位进行职位剖析，拟定相应的职位说明书，打造规范的职位标准，作为招聘配置职员的依据。在绩效管理方面，迅速成长的企业应当拟定目的管理和绩效评估相结合的动态评估体系，这是企业留人的重点。人力资源部依据拟定的职位说明书并结合与一线主管的交流来拟定职员的绩效目的，并把目的的达成状况和薪资挂钩，使职员明确努力的方向。
3.2.3 打造以绩效薪资为主，具备外部角逐性和内部公平性的薪资体系
依据美国管理学家亚当斯的公平理论，职员最关注的不是薪资的绝对数额的多少，而是薪资分配是不是公平合理，自己是不是遭到公平对待。迅速成长的企业必须要打造相对公平的薪资体系，尽量的在企业薪资上体现职员自己的价值，打造以职位为基础的薪资体系，同一职位按技能状况分为多个等级。为了吸引出色人才，企业对核心人才拟定的薪资要有角逐性，在鼓励个人奉献的迅速成长期，绩效薪资在薪资体系要紧占非常大的比率。
3.3 成熟期的企业人力资源管理策略
经过初创期和成长期的积累，成熟期企业人力资源管理已拥有肯定的基础。
成熟期的企业人力资源管理策略应采取帮助型的策略――基于新常识和新常识的创造，以全员管理模式，努力使企业和职员向学习型组织和学习型职员转变，向企业重点职位输送新鲜血液，打造人力资源储备库，尤其是对年轻有为的中年轻人人才的选拔；加大针对性的培训，把人才作为企业的核心资本予以运营，提升自我更新的能力，尽量地采取比角逐对手更为出色的人才垄断策略；同时，重塑、规范企业文化：塑造以人为本、积极进取的人本文化。
3.3.1 打造学习型组织，维持人才角逐优势
一个企业要想打造学习型组织，需要达成全员讲师化，即需要所有些管理者都是培训师，有能力在工作中给予职员最好的培训。不断强化在职辅导；同时也需要提升所有职员的学习意识，使每一个职员的学习力是到提高，唯有这样，学习型组织才能形成。大企业需要持续的改革以确保在业界的领先地位，因此需要持续的吸引出色人才，打造健全的培训体系，培养职员的学习热情和革新精神。
因此，创建学习型组织，鼓励职员不断学习，更新常识结构，最大限度地发挥其聪明才智，培育组织的学习力，促进组织持续进步，是企业参与常识经济年代角逐的势必选择，是高效团队建设必然趋势。
3.3.2 解决进步机会降低带来的职员勉励不足问题
企业在成长期飞速发展的同时势必随着很多的晋升机会，伴随企业进入成熟期，进步速度放慢致使内部升迁机会大为降低，因此不能不面对职员进步与企业进步的矛盾。晋升机会的降低可能导致职员勉励不足、流动性增加等现象，企业可以通过为每位职员进行职业生涯规划．提供有竞争优势的薪资和系统的培训，健全考评和晋升机制，提供管理、技术等多途径进步渠道等方法，来达成职员个人进步的需要。
3.3.3 打造健全的勉励约束机制
现在，公司规模的扩大常常带来股权分散化。所有者与经营者目的和利益不同、信息也不对称，都大概使企业在享受企业家职能分工产生的高效率的同时，带来所有者与经营者利益不同导致的损失。因此需要打造经营者勉励约束机制。这主如果靠打造科学的薪资体系，薪资体系是组织的人力资源管理整个系统的一个子系统。它向职员传达了在组织中什么是有价值的，并且为向职员支付报酬打造起了政策和程序。一个设计好的薪资体系直接与组织的策略规划相联系，从而使职员可以把他们的努力和行为集中到帮助组织在市场中角逐和存活的方向上去。对薪资体系结构进行调整，提供有竞争优势的基本薪资、短期勉励和福利，以有效勉励经营者。因为企业已具备了肯定的市场角逐优势，盈利能力较强，这一阶段可推行略高于市场平均水平的薪资、收益推荐、现金奖励、工作丰富化等物质和工作勉励。
3.4 衰退期的企业人力资源管理方案
衰退期的企业人力资源管理策略重点在于裁减冗员，减少人力资源本钱，提升组织运行效率，调整人力资源政策，留住核心职员，为企业蜕变创造条件。
3.4.1 拟定裁员政策并妥善推行
一般来讲，企业裁员方案分为两大种类：一类是预见型，另一类是反应型。前者事先有充分的计划，可以考虑多种的组织原因和个体原因，关注对后果的预测；后者则更多地考虑短期目的，不太关注长期的影响原因及后果，衰退期企业应使用预见型方案，第一，企业需要依据我们的实质状况，剖析企业的人力需要；第二，企业需要向职员说明企业的近况及方案，让职员真的知道状况，如此裁职员作才能顺利的拓展；第三，企业裁员标准需要公平、公正、公开；第四，为保证裁员方案的顺利推行，要健全考评系统，依据考评，成绩和综合评分角逐上岗，以免裁员不公，致使“裁能留庸”，反而不利于企业效益提升；第五，依据考评和角逐上岗状况，选出企业最需要的职员，将对企业不重要甚至对企业失去意义的职员列入裁员名单；第六，企业推行裁员的具体方法要丰富化，可以包含临时解聘、冻结招聘、提前退休、工作分担、转岗分流等等。具体使用何种裁员方法，要因时、因地而定。
3.4.2 控制人力资源本钱
控制人力资源本钱第一需要明确人力资源本钱的意思，它是指企业在肯定时间内从事生产经营和提供劳务的活动中，因用劳动力而发生的直接和间接成本总和。包含人力资源获得本钱、用本钱、开发本钱和辞职本钱等。第二是要调整薪资政策，包含薪资体系本身的调整和相对应于职员薪资的调整。实行高弹性的薪资模式政策，如宽带薪资，拉开企业内部职员薪资差距。合理有效的酬薪体系控制企业人力本钱。保证企业职员的稳定性，达到公司运营的连续领。第三是要严格绩效考核，使职员的绩效和收入紧密结合。
