中图分类号：F272 文章编号：
1009-2374（2017）10-0244-02 DOI：
10.13535/j.cnki.11-4406/n.2017.10.123

1 企业人力资源管理效能的概念

人力资源管理效能（Human Resource Management Effectiveness，HRME）的研究始于20世?o20年代，是评价人力资源管理活动能到达目的的程度。人力资源管理虽然能分为若干个模块，但其功用通过每个模块的相互匹配整体显现出来，局部合理和局部有效并不可以说明整体有效。作为一个企业管理规范的有机组成部分与作为相对独立的管理规范和管理体系，通过给企业进步策略提供认可的管理技术和管理办法，从而形成该企业独特的人力资本，提高该企业的角逐优势和绩效产出。

2 电力企业人力资源及人力资源管理特征

2.1 电力企业人力资源特征

电力企业的行业特殊性，使得从事电力生产工作的职员需要具备有关专业的专业常识、好的心理素质和健康条件，从业门槛较高。但在专业、地域等方面一直存在结构性缺员问题，普通型、技能单一型的职员很多富余，而从事营运管理、科研开发、技能操作的拔尖人才和一专多能的复合型人才紧急不足，经济发达区域职员聚集，冗员多，偏远、欠发达区域很难吸引、留住人才，又多又少的矛盾一直较为突出。

2.2 电力企业人力资源管理特征

伴随社会进步与经济进步，电力企业逐步加大了对人力资源的管理力度，打造了较为健全的人力资源管理体系，人力资源管理部门的行政性和事务性功能在渐渐淡化，决策性功能在增加，由传统模式向策略型转变。电力企业在人力资源管理管理理念上较为落后，部分管理体制未完全脱离传统的人事管理方法，用工市场化程度较低，职员来源途径狭窄，流动途径不畅，勉励机制和绩效评估规范落实不到位，这类都影响了职员的积极性与创造性，也给企业的进步和稳定带来了肯定的重压。

3 平衡计分卡介绍

平衡计分卡是从财务、顾客、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的策略落实为可操作的衡量指标和目的值的一种新型绩效管理体系。借用平衡计分卡不只能帮助人力资源部知道怎么样将支持企业策略的人力资源策略细化成具体的绩效目的，明确绩效达成渠道，而且能促进和勉励人力资源部门用途的发挥，帮助其在达成组织的目的时改进职能和角色，从而帮助组织构建和提高核心竞争优势。

4 打造电力企业人力资源管理效能评价体系

人力资源效能管理既应包含效能测试功能，关注结果，反映组织生产率的提升和组织竞争优势的增加及职员工作水平的提升和工作认可度的增加，还应包含效能干涉功能，关注过程，衡量各项人力资源管理职能的实行及活动效率，因此结果与过程指标都应纳入评价体系内，都应给予足够的关注。

4.1 设置原则

4.1.1 系统性原则。人力资源效能评价指标应全方位地、系统地反映人力资源管理与企业每个方面在运作方面达成的协调。

4.1.2 科学性原则。指标应有科学、明确的内涵，用意明确，取数来源、网站权重设置还应具备可比性和便捷性。

4.1.3 针对性原则。指标需结合电力企业、电力企业人力资源及人力资源管理特征设置，且需反映电力企业人力资源管理的关重视点，不可照搬一般企业的指标。

4.1.4 可比性原则。指标应具备横向和纵向的可比性，以通过比较，发现企业变化趋势。

4.2 构建评价体系

借鉴平衡计分卡的理念，从策略层、运营层、顾客层和财务层进行管理效能评价，并针对每一个评价维度，设计评价体系，从而进行有效的人力资源管理效能评估。

4.2.1 策略层。策略层是基础层面。以组织将来的进步策略和远景为参照，结合内部人力资源管理的特征，提出人力资源匹配、职员个体成长和组织进步三方面的人力资源策略目的，共5个指标

4.2.2 运营层。运营层与人力资源管理的职能紧密结合，这类模块是人力资源工作发挥选、用、育、留功能的载体，共14个指标，具体见表2：

4.2.3 顾客层。顾客层探讨职员、职能部门和客户对于人力资源管理的认可程度，共有3个指标，具体见表3：

4.2.4 财务层。财务指标从量的角度衡量人力资源有关工作的拓展的科学性、有效性对企业收益的影响程度，共6个三级指标，具体见表4：

5 结语

为了有效评价人力资源管理效能，本文尝试以平衡计分卡为基础，构建人力资源管理效能评价体系，以动态、系统评价人力资源管理水平，以助于组织从传统人力资源管理向策略性人力资源管理转变。但受多方面原因的限制，该评价体系仍然存在很多缺点和不足。因为企业内外部环境、自己进步阶段的不同，在具体的实践运用中，指标还需结合企业的实质状况进行调整，应兼顾企业策略和阶段性工作进行动态修订，评价标准应注意参照历史、预期和标杆进行确定，网站权重的确定还需使用科学办法进行统计。以上问题均需进行愈加深入的研究。