中图分类号：F270文献标识码：A文章编号：1000-215412-0032-05

收稿日期：2006-10-18

基金项目：江苏教育厅人文社会科学研究项目（04KJD120097）

作者介绍：胡凤玲（1955-），女，安徽无为人，南京审计学院教授；上官学进，男，安徽黟县人，南京审计学院副教授。

经济全球化的日益进步，使得关于跨国公司怎么样构建和控制其国外经营业务的研究成为持续的热门问题，同时，理论界关注的重点已经由先前的围绕全球性的本钱领先、区位的差异化和国外子公司之间常识转移与扩散等自上而下的策略控制与推行的层面，转变为针对组织人力资源变革、文化变革与资源获得等自下而上间接的、项目管理性质的策略性变革层面［1］。不过，这一变化引发出一个新问题：在策略性变革过程中，怎么样对跨国公司整个范围内的策略性人力资源进行控制？本文拟从跨国公司人力资源策略变革的机制出发，运用过程控制理论，对这一问题进行简要的剖析。

1、跨国公司人力资源策略的变革机制

企业策略是动态协调企业和客观环境之间适应性关系的有机系统，企业在这一层面所进行的变革是企业应付环境变化，在经营进步过程中对过去选择的现在正在推行的策略方向或路径的改变，它势必会改变组织资源的配置方法。跨国公司成为经济全球化的主要载体和表现形式，其竞争优势不只体目前雄厚的资本、一流的技术、知名的品牌、健全的途径体系等方面，更为要紧的是其一流的人力资源理念和人力资源的全球化配置能力。策略性国际人力资源管理事实上就是在考虑了企业多国策略活动与企业国际经营目的将来有关企业人力资源管理职能、政策、实践等有关问题的企业人力资源管理理论。当然，企业国际人力资源管理本身也是企业策略决策的必要组成要点，同时也对企业国际策略的推行产生重点性影响。跨国公司有别于国内企业的核心问题在于，考虑企业全球策略条件下的国外子企业的当地适应性问题，并觉得这对矛盾性原因――子公司间联结及其内部运作，是影响跨国公司人力资源管理的非常重要的策略构件。对跨国公司人力资源管理而言，所谓联结问题的策略实质就是控制与多元化，而内部运作策略本质则是当地敏锐性和策略适应性问题，并由此决定了跨国公司人力资源管理的职能、政策与实践的决策和选择。而最后判断企业人力资源管理决策优劣的依据，则应该由其对企业达成国际策略目的的影响和贡献程度来决定［2］。

然而，先前的关于跨国公司人力资源策略管理与变革的研究更多地关注于“最好实践”或“策略性匹配”，对于这一变革内部的过程和每个组成部分（国外子公司）之间相互的关系则较少述及。针对此问题，Francis和Sinclair借助社会学研究办法探讨了跨国公司人力资源策略变革的内在机制［3］。图1跨国公司人力资源策略变革的内在机制从社会结构运行的过程来看，跨国企业的人力资源策略变革是外部离散性原因与内部整理性原因一同用途的结果（见图1）。变革的阶段是按层次循环进行的，包含策略层面、战术层面和操作层面，其中，策略层面的人力资源策略变革是循环过程的核心，策略演化是其外在的表现；战术层面的人力资源策略变革是承接自上而下和自下而上的策略控制与推行的桥梁，是获得外部资源和支持与补充“新政”的主要载体，是策略变革的主体；操作层面的人力资源策略变革则主要体目前人力资源配置和平时的管理等方面，是策略整理的主要承担者。

2、跨国公司人力资源控制的过程理论

关于跨国公司人力资源策略变革上述过程的理论讲解，现在主要可以从两个方面去理解：即变量理论和过程理论。变量理论是传统的用于研究策略变革尤其是在跨国公司范围内策略变革的办法，是用已经发生的变革影响原因（如X1、X2）作为自变量来讲解策略变革的程度Z，即因变量，其一般的假设或结论总是是X1、X2与Z成肯定的显著有关关系［4］。但这种办法过分地关注了事件的结果，忽略了事件发生的过程及其具体的运作方法。而具备多元剖析和层次剖析特点的过程理论则可以通过将变量理论整理进其剖析框架中，从而达成对整个事件的行为、策略选择、情感认知、策略变革的成效等进行总体的评价［5］。

过程理论维度与内容

从本质上说，跨国公司人力资源管理包含三个维度：1.人力资源管理活动，即包含人力资源的获得、分配和借助；2.与跨国公司人力资源有关的三个国家，即东道国、母国和第三国；3.跨国企业的三种职员，即东道国职员、母国职员和第三国职员。而所谓的跨国公司人力资源管理就是在人力资源管理活动、职员种类和企业经营所在国种类三个维度之间的互动组合［6］。与此相对应，大家可以从三个方面来考察跨国公司人力资源策略变革控制的过程理论，第一是社会维度，即东道国、母国和第三国之间的社会规范与文化距离，也就是说，跨国企业的角逐优势在非常大程度上取决于其将不同地域产生的角逐优势进行跨政治跨文化转移的能力；第二是组织维度，即国外子公司打造一种支持其公司使命和策略运作模式的组织文化，与形成一种在不断变化和充满角逐的国际环境中学习与适应的能力；第三是关系维度，即国外子公司对总部的承诺，包含与母公司相互认可的程度、信赖的程度与对资源依靠的程度。

过程理论的特点与步骤

过程理论具备四个方面的特点：1.具备不同层次剖析的内在连接性，包含社会层次、经济层次、产业层次和组织层次；2.具备不同时间维度的内在连接性，包含过去的、目前的和以后的；3.可以动态地展示策略管理的内容和行为；4.具备丰富的因果关系循环特点［7］。在策略变革中，大家还可以从另五个方面来理解过程理论的特点：1.实质性，即策略形式表现性和有形性的程度；2.表述性，即关于策略使命陈述的公开性或正式表达的程度；3.顺序性，即策略变革要素发生的先后次序；4.目的的解析性，即组织成员对策略陈述的理解与策略目的的匹配程度；5.风格的匹配性，即组织现有些价值观念、行为方法对变革目的的支持与匹配程度［8］。过程理论框架下策略变革的达成包含三个环节和五个步骤。三个环节是惯例化环节，马上新的安排和行为方法吸纳进组织惯常的管理体系中；具体化环节，即便得组织策略变革的意图体目前职员实质的行为中；沉淀环节，即上述定义和安排的规范化过程。五个步骤分别是：1.表述一个可以吸引有关职员情感的想法或看法；2.构建一个共有些价值观念体系；3.深入贯彻到组织的每个部分；4.当令地反馈与调整；5.坚持不懈，循环进行［9］。

3、面向跨国公司策略性人力资源变革的过程控制模型

基于上述剖析，大家构建了一个跨国公司策略性人力资源变革的过程控制模型，见图2。图2跨国公司策略性人力资源变革的过程控制模型

模型的主要特点

该模型的核心是跨国公司策略性人力资源变革，对其进行控制包含上述的三个环节和五个步骤，涉及策略层面、战术层面和操作层面。在人力资源策略管理变量理论的剖析框架中，各构成要点有哪些用途方向纯粹是一种线性的因果关系，明确说明了一系列行为的前因后果，但极少注意各变量之间的相互关系与内在的相互影响。在变量理论的剖析框架中，策略的选择形成了对人力资源系统最佳化的制约［10］。而在过程模型中，人力资源策略管理剖析框架各变量之间的相互用途是可以被设计或随机演化的，而且，通过持续的互生互动，这类相互用途可以看上去非常明确。正如把策略概念为适应性调整一样，这个过程的两个方面是特别要紧的。在相互用途的过程中，由跨国公司人力资源策略所引导，其整个人力资源管理体系既对外部环境和内部组织体系产生反应，也反过来塑造了外部环境和跨国公司内部人力资源管理体系的状况与路径。也就是说，这类变量之间的相互用途造就了其组成部分与进步的形式。所有这类内外部的相互用途影响了跨国公司人力资源管理的绩效，反过来也被绩效所影响。跨国公司策略性人力资源变革的过程控制模型通过强调动态的变量含义及其关系、相互的因果关系、在模型内与模型之间的整理，延伸了跨国公司人力资源价值互联网的变量关系框架，并特别强调了联系不同变量、自我影响、在不同时间与不同变量的过程与历史进步路径。

模型的理论背景介绍

跨国公司策略性人力资源变革的过程控制模型，可以作为跨国公司策略管理和实践若干假设的理论基础，也能够帮助大家从过程理论的视角理解跨国公司人力资源策略管理与控制的实质，并为以后的实证研究打下基础。

第一，在策略变革的初始阶段，在跨国公司范围内全方位提高策略宣言、声明和承诺的可信度与新奇程度是对人力资源策略变革进行有效控制的首要条件。组织及其成员面对变革，尤其是面对人力资源方面变革时的疑惑取决于对变革形式、内容和方法的理解程度。在理论上，这一过程体现了人力资源策略管理与控制的配置学派的看法：1.借助计划；2.常常在企业“哲学”的指导下，依据公司策略和雇佣政策来设计和管理人事系统的规范办法；3.将企业人力资源管理活动和政策与明确的企业策略相匹配；4.将组织成员视为企业获得角逐优势的策略性资源［11］。

第二，伴随变革过程的深入和涉及范围的扩大，需要源于跨国公司内部的支持者和转换者对于人力资源策略变革理念的愈加深入的解析与领悟，同时更需要有源于变革效果的现实的说服力。一个组织在达成其策略目的方面的长久成功取决于其成员对于策略推行效果的理解与信服，与这种预期与策略需要相一致的程度。Martin和Beaumont通过案例研究说明了，企业中高层管理者持续的说服和讲解对于跨国公司人力资源策略变革进行有效控制具备十分要紧有哪些用途［12］。

第三，衡量跨国公司策略性人力资源变革效果的主要指标，是整个系统内组织成员在态度、认知和行为方面外显变化的程度与持久性。特纳指出，社会系统是一种“互动”的系统，而这种社会系统具备四种基本功能：1.适应，即关注于以某种可持续的方法，将一个给定的系统与其环境联系在一块；2.目的达成，即引领系统资源获得共享目的；3.整理，即以规则的方法将行为单位彼此联系在一块；4.潜在的模式保持与张力控制，即确保系统在基本运动中的连续性［13］。这同时也是跨国公司策略性人力资源变革过程控制模型的社会学理论基础及其内涵的深刻体现。

过程控制模型指导下跨国公司人力资源控制理念的演变

从理性系统的视角看，组织是一种为了完成特定目的而设计的工具。工具的好坏取决于结构理性定义所包括的很多原因。这里的理性是指狭义上的技术或功能理性，是为了效果最好地达成预定目的而以某种方法组织起来的一系列行为逻辑［14］。Wright指出，策略性人力资源管理是一种有计划的人力资源配置和活动模式，而且这个模式可以使得企业有效合理地完成其经营目的［15］。但策略性人力资源控制所产生的这种合理性与规范化在组织成员行动体系方面占有些逻辑地位，与熵在物理学体系中的地位相似。“熵”描述了系统能量的转化方向，即一个相对封闭的系统的能量只能不可逆地沿着衰减的方向转化。在策略性人力资源控制过程中，各种有效能量渐渐转化成为组织目的的达成或合理性与规范化的达成，于是便出现了能量的衰减或沉积，人力资源管理体系也渐渐开始僵化，很难适应变化的需要，从而呈现出策略性人力资源控制理念的工具理性倾向。

策略性人力资源控制体系既是一种组织体系，又是一种价值体系，跨国公司人力资源控制主如果从跨国企业的全球策略角度来探讨有效的人力资源政策组合问题，因此，跨国公司人力资源的控制理念应该既向子公司职员提供关于本企业的规律性认识，使其获得清醒的理性（即工具理性），又能促进子公司职员的信仰形成与价值的达成，满足子公司职员的终极关怀（即价值理性）。Schuler和Walker指出，可以用5P，即人力资源理念、政策、计划、规则、步骤将企业的各种策略性人力资源管理活动整理起来，与企业的策略需要系统和价值创造系统进行有机地联结，从而构建起价值理性导向的策略性人力资源控制系统［16］。由此，企业成员对于什么是非常重要的与哪种行为会遭到组织的期待与奖励便会拥有一种“一同的讲解”。人力资源管理控制体系的这种“价值理性”在跨国公司策略的形成与演变过程中，可以不断地提升策略、母公司与子公司、职员、文化和业务步骤之间的一致性，这种一致性可以使得跨国企业的运作维持一种高效率。

4、结语

一项以275名各类管理者为研究对象的实证研究表明，策略推行是影响企业管理体系和企业价值的非常重要的原因，策略推行的能力比策略本身的水平更为要紧。所以，过程控制在企业策略推行与变革过程中的地位举足轻重。本文从跨国公司策略性人力资源变革的内在用途机理出发，构建了一个跨国公司策略性人力资源过程控制模型，并在模型中剖析了策略性人力资源变革的主要层次、环节和步骤，与进行过程控制的主要方面，基于此，本文提出了关于跨国公司策略性人力资源过程控制的理论背景及其管理理念的演化进步，而针对这类理论背景选取相应的样本进行实证研究将成为大家以后的研究方向。