1、事业单位人力资源管理与绩效考核
事业单位的人力资源主要包含行政事务管理职员（有的事业单位的行政管理职员根据国家公务员管理）、专业技术职员、后勤服务职员。实行企业化管理的事业单位，营运管理职员占有较大比率，他们都具备人力资源基本特点。同时，事业单位的主要使命是服务于社会、维护社会公平，促进国家进步，这又需要事业单位的人力资源在政治道德、职业道德、科学文化素质等方面高于社会平均水平。现在，中国有各类事业单位130多万个，有员工2900多万人，国有资产3000亿元。中国70％以上的科研职员，95％以上的教师和大夫集中在由政府出资举办的各类事业单位，其各项事业经费支出占财政支出的30％。事业单位人力资源绩效考核又称绩效评估或评价，是国家行政机关及国有企事业单位组织等，依据法定的管理权限，根据肯定原则和工作绩效测量标准，按期或非按期地对其所属公职职员在政治素质、工作业务表现、行为能力、工作成就等方面，进行系统、综合、全方位的考察和评价，并以此作为公职职员奖惩、职务变动、薪资增减、培训、辞退等管理活动的客观依据。对公共部门人力资源进行科学的考核是近年来组织人事部门着力探索和研究的重点之一，也是干部人事规范改革的重点内容之一。伴随2006年1月1日《中国公务员法》的推行，为健全公务员规范、加大公务员队伍建设指明了方向，也为公务员的成长和进步提供了法律依据。怎么样高效拓展公共部门人力资源绩效考核管理工作，已然成为落实科学进步观、政绩观的要紧举措。
2、目前事业单位人力资源管理存在问题
1、观念陈旧
没把人力资源工作作为单位的一项策略性工作。人力资源是所有资源中最宝贵的资源，对于单位来讲是一个核心的资源，对于人力资源的管理应该有一个完整的、强有力的机构来进行管理。而目前的事业单位中，对这一资源的管理根本谈不上有一个完整的机制，仅仅把人力资源管理当作一个事务性工作，劳资、党办、工会、共青团等多体系管理，人力作为一种资源的管理是支离破碎的，没一个完整的体制，没专职职员从事管理，每一个人都是一身多职，不少工作是管也管不好，这就是一种组织文化的弊病，隔离地看待一个整体，好似盲人摸象，紧急妨碍了事业单位进步策略的达成。
2、缺少有效的勉励机制
现在，虽然事业单位有了较大的分配自主权，但因为传统观念的束缚，缺少科学系统的分配办法和严格的考核推行方法，导致勉励机制不完善、实行缺少活力，也不利于调动职员的积极性。第一是职员配置由领导说了算，不可以做到职能匹配；第二是薪资分配上的“大锅饭”问题表现突出。现在事业单位实行职务薪资由固定和津贴两部分组成。按需要津贴部分要与职工的工作数目和水平挂钩，多劳多得，少劳少得，不劳不能。但在实质运作过程中，大多数单位都把津贴根据固定比率发放。即“活津贴，死分配”，起不到津贴的调节和勉励用途。最后是事业单位一般没长远策略目的，缺少有效的勉励机制，使职工没创造性的动力，不可以激起其工作热情。
3、绩效考评无标准，形式化
考核内容缺少量化指标，考核过于简单和笼统，缺少科学性和可操作性，仍存在凭印象打分的现象。考核工作流于形式，看重程度不够。一方面表现为对绩效考核认识不到位，只看重业务工作，对绩效考核工作也只是临时拼凑职员仓促考核影响考核水平，总是年终时由人事部门发放年度考核，各部门及职员匆匆应对了事。其次表目前尚没有进行标准的职位剖析，未对各类职位名字进行规范，除此之外，绩效考评的结果没同职工的薪资分配、职位的变动及奖惩直接挂钩，绩效考评总是流于形式。
4、缺少现代人力资源管理常识和理论
新型的事业单位人力资源管理与传统的人事管理规范相比有显著的不同，国内大部分事业单位中从事人力资源管理工作的人都并不是专业出身，在现代人力资源管理理论和专业技术方面所受的练习都比较少，非常大程度上沿袭传统人事管理方法，缺少现代人力资源管理与开发理论和技能的培训。绝大部分从事劳动人事管理的同志所拥有的素质与人力资源开发管理的需要相差甚远，主要表现为常识水平低下，常识面窄，平时管理不是以人为中心，而是以事为中心，把精力不是放在怎么样合理组织劳动、最大限度地调动职工积极性和培养企业情感文化上，而是忙碌于琐碎事务。假如劳动、人事管理者的素质不提升，人力资源开发管理就只能是纸上谈兵，也就不可能适应现代管理的需要。
3、事业单位绩效考核的改革思路
作为支撑事业单位人力资源管理的有力工具，事业单位人力资源绩效评估具备要紧用途。然而现行的事营业额效考核体系因为涉及多方主体参与、历时长、影响大，因而难免在具体运作中遭到某些方面影响，导致考核难点，甚至出现考核失真、失效的问题。因此，事业单位人力资源绩效考核规范的打造和健全就看上去非常重要。
1、探索新的评估维度，打造具体化的考核指标体系
国内的德、能、勤、绩的考评模式是一种对“人”的考评指标体系，不少指标与目前工作任务的关系不够密切。国内在设计绩效评估指标时，考评内容要依据不同部门、不同层次、不同区域的实质状况增加有关评估维度，还可增加用于考察机动性、临时性任务的动态评价指标。每一个评估维度应细化到二级甚至三级指标，并给出相应的具体的评估标准。重点指标能量化的应尽可能量化，不可以量化的要用描述性语言说明。要选择科学的指标网站权重设置办法，一级指标的网站权重确定应主要依据组织目的与价值取向，二级指标的网站权重，与公务员职位的高低与性质有关，要以职位剖析为依据。
2、实行分类评估，打造科学的评估办法体系
国内政府层级多，公务员类别主要分为政务类公务员和业务类公务员，不同层级、不相同种类别的公务员，其工作内容、工作重点、工作职责都有差异，所以不可以用统一的评估指标来尺度所有些人，要实行分类评估，不相同种类别、不同层级的员工应用不一样的评估指标体系。要使用科学的办法进行考核，坚持以定量为主、定性为辅的考核办法，以降低评估中的主观性；坚持以领导为主、群众参与的评估办法，扩大信息来源，依据具体状况引入多方评估主体。如此，既能够提升评估的效率，又可以防止领导一个人说了算或极端民主化的现象；对评估等次的断定，可以借助模糊综合评价法或平衡记分卡法等办法。
3、加强沟通与交流，完善评估反馈体系
发达国家在绩效评估中常见看重交流与反馈，国内在这方面却做得差强人意。绩效评估也是一种信息的交流与交流，评估主体只有通过与有关职员交流和交流，才能更全方位地知道被评估者及其工作状况，才能作出客观的评价；而被评估者只有知道组织目的和个人目的与个人工作与组织期望的差距在哪儿，才能改进工作，提升绩效。因此，加大评估过程中的交流协调、打造评估反馈机制很有必要。可以打造面议机制，需要评估人在评估过程中与被评估人交流、协商，准时将结果反馈给被评估人，指出其需要改进的地方，并指导他们怎么样改进。另外，应该打造评估弥补程序，允许那些觉得评估结果虚假、不公平的职员向上级主管部门申诉，主管部门应受理员工的申诉并进行调查处置，在肯定期限内给予申诉者回话。
4、拓宽评估结果的运用
评估不是一项独立的管理行为，它与人力资源管理的其它环节有关联，评估结果应与任职、升迁、奖惩、培训、个人进步、组织进步等挂钩。
4、配套手段
1、打造策略薪资体系
策略薪资理论把薪资上升到组织的策略层面，来考虑组织通过哪种薪资方案和薪资管理软件来支撑组织的角逐策略，并获得角逐优势。福利也是薪资项目中相当要紧的一部分，一般被称作间接薪资。薪资设计第一要考虑的公平原因，包含外部公平、内部公平和职员间公平。亚当斯的公平理论指出，职员倾向于通过比较我们的产出与投入与别人的产出-投入比率进行比较，来做出公平性判断。投入包含职员觉得他们带给或贡献给工作的所有多姿多彩的成分――他们的教育、资历、过去的工作经验、忠诚和承诺、时间和努力、创造力和工作绩效，产出是他们觉察到的从工作雇主那里获得的报酬，包含直接的薪资和奖金、额外福利、工作安全、社会报酬和心理报酬。因为公平是一种主观感受，要得到真的的统一是有困难程度的，所以管理者应当认真研究这个问题。从事业单位进步和长期吸引、留住出色人才的角度出发，建议使用较好水平的薪资方案。
2、打造会计职业道德评价体系
会计职业道德检查的目的在于强化会计职业道德规范得以遵循，也为进行会计职业道德奖惩提供依据。当然，奖惩机制并非完美无缺的，其局限性主要在于它调动大家的利益之心，以利益相引诱，非常难触动道德良知。它得以发挥用途的首要条件是要有严格的社会监督机制，遵循会计职业道德规范的行为或造假舞弊等不好的行为可以被发现，并准时施以奖惩。而当社会对会计行为主体的监督鞭长莫及，奖惩不可以奏效时，它有哪些用途就无从发挥。就道德规范自己特征而言。它主如果依赖传统风俗、社会舆论的内心信念来维系的。这种非刚性的特点也就决定了它的落实、推行还需要同时借用政府部门的行政监管、职业团体自律性监管和企事业单位内部纪律等外在的硬性他律机制。只有如此才能有效地发挥道德规范潜在的裁判和勉励效力。
3、打造绩效管理体系
管理学大师肯?布兰查德说过，绩效管理规范应该有三个部分，并且同时持续地在全年度中进行：绩效计划；天天的指导（帮助职员成功）；绩效评估。那种一年一次的绩效管理者被布兰查德批评为“管理的海鸥学校”，他们偶尔登场，制造一堆噪音，然后在飞走前把垃圾倒在职员身上。事业单位绩效管理不可以局限于单一的数字绩效，品质（包含品质将怎么样被衡量、被哪个衡量）、数目、时间和改变的量都要是要紧的指标。依据博尔曼的两原因论，现代绩效考核包含任务绩效和周围绩效，在对工作数目、水平和时效等方面评估的同时，对工作态度、工作风格、组织协作、职员与团队管理等支持工作原因进行典型行为描述评价。如：特质评估、行为定位式评估尺度、目的管理法、重点事件法、360度评估法等均可在事业单位进行用；伴随对团队工作的看重，全方位水平管理（TQM）、工作表现标的和所得共享也可以成为事业单位绩效评估的常用办法。
